Agile Fire Fighting

Agile, Scrum et al. —
„Klemmt’s“ oder „Brennt’s“ schon ?

Kennen Sie das?

  • Time-to-Market? Zu lang!
  • Produkte, Services? Kommen nicht (mehr) an!
  • Qualität? Nimmt spürbar ab!
  • Reklamations­quoten? Steigen gravierend!
  • Kunden- und Mitarbeiter-Zufriedenheit? Sinken drastisch!

Ihr Alltag? Ja!

  • Ihre (Steuerungs-, Change- und Innovations-) Initiativen wirken nicht.
  • Mehr und mehr Projekte haben einen „Rote-Laternen-Status“.
  • Wirtschaftlich sind sie ehrlicherweise „nach 12“. Es wird langsam dramatisch!

Es brennt!

Als Agile Firefighter holen wir zunächst „Ihre Kohlen aus den Projekt-Feuern“ und löschen diese schnellstens. Danach setzen wir gemeinsam diesen vielfach bewährten Drei-Punkte-Plan um:
1. Wir hören als „Agile-Notfall-Seelsorger“ empathisch zu und erstellen eine Anamnese.

Gerade in Ausnahmesituationen sind Anspannung, Stress und teils Angst ein hemmender oder sogar blockie­render Begleiter.

Fingerspitzengefühl und Gespräche im geschützten Raum sind unabding­bare Voraussetzungen, Schritt für Schritt eine erste Vertrauensbasis bilden zu können. Insbesondere, wenn emotional viel Porzellan zerschlagen wurde.

Erst dadurch wird es überhaupt mög­lich über (Symptom-) Schilderungen relevante Informationen für eine Ursacheneinschätzungen und Diagnose zu erlangen. Eine erste vorsichtige Prognose für dringend notwendige, neue Rahmenbedingungen wird nach dieser frühen Phase eventuell möglich.

2. Über eine schnellstens installierte „Agile Task-Force“ werden ad hoc erste Notfall-Maßnahmen vorbereitet und auf den Weg gebracht.
3. Anschließend erarbeiten wir als „Agile-Therapeuten“ Lösungen, damit Ihre Projekte wieder schnell, vor allem nachhaltig erfolgreich werden.

Kennen Sie schon diese Gründe des Scheiterns ?

Folgender kurze Auszug aus unserem speziellen Agile Firefighting-Alltag spiegelt mustergültig vielfältige Gründe für “klemmende”, scheiternde – oder schon mehrfach – gescheiterte agile Transformationsprojekte.

  • Eine unternehmenseigene, nachvollziehbare und ziehende Vision, die ehrlich und erwachsen (mit-) getragen und gelebt werden kann, bei der der Funke auf die Mitarbeiter überspringt, die begeistert und Leidenschaft entfacht, existiert nicht bzw. nur ungenügend. Die üblichen plakativen Statements werden durch den Alltag schnell entlarvt. Sie sind kontraproduktiv.
  • Ein managementgetriebener Fokus auf “harte” Fakten, wie Strategien, Strukturen und Prozesse oder auf agile Praktiken, Methoden und Tools, lässt “weiche” Faktoren eines sozialen, komplexen (Unternehmens-) Systems zu sehr außen vor. Die dadurch benötigte notwendige Zeit, in der sich eine “neue” Kultur auf neue Rahmenbedingungen einstellen, anpassen und entwickeln kann, ist nicht gegeben. Die (Er-) Kenntnis, dass Ursache-Wirkungsketten in komplexen Systemen erst retrospektiv erkennbar sind, ist nicht vorhanden.
  • Werte und Prinzipien sowie Denkweisen und Verhalten der Mitarbeiter einer aktuellen (Unternehmens- und Fehler-) Kultur prallen auf eine – über „kurz-sichtiges“ unternehmerisches Denken und Druck kurzfristiger Vorgaben – “angeordnete” neue, sogenannte agile Kultur.
  • Der Wunsch, komplexe Lösungen über einfache ToDo- oder Checklisten, eventuell auch etwas umfangreichere, kompliziertere Blaupausen realisieren zu können und eine gelernte, gewohnte Projekt (!)-Sicht, unterbindet ein organisches, vor allem nachhaltiges Skalieren eines komplexen und damit langfristigen Changevorhabens.
  • Unrealistische Lösungseinschätzungen (siehe → Dunning-Kruger-Effekt) oder eine selbstgefällige Beurteilung der eigenen (Markt-) Position führen überraschend schnell zu einem Crash.
    (Paradebeispiel Nokia, von 1998 bis 2011 Weltmarktführer bei Mobiltelefonen, führte in nur zwei (!) Jahren diese Sparte in die Pleite)
  • Statt “Fehler machen” und “Fail fast” als Chance für systemisches Lernen und Innovationen zu schätzen, herrscht durch die Art und Weise, wie mit „Fehlern“ umgegangen wird, eine Angstkultur vor.
  • Durch einen realitätsfernen Blick wird die eigene “Agile”-Initiative oberflächlich zu positiv wahrgenommen oder bewusst so “verkauft”. Operativ Betroffene nehmen in ihrem Alltag etwas gänzlich anderes wahr. (Auch dieses) Agile ist schon längst gescheitert!
    (hier ist Nokia ebenso eindrucksvolles Beispiel: obwohl seinerzeit richtungsweisendes Vorzeigeunternehmen in Sachen “Agile”, lässt eine retrospektive Betrachtung diese Initiativen letztlich nur als wirkungslose Lippenbekenntnisse des verantwortlichen Managements erscheinen)
  • Nicht nur latent verankerte Command-and-Control-Reflexe sowie eine aus individueller Unsicherheit motivierte Schönfärberei zeigen und verhindern mangelndes Vertrauen (ein bekannter Effekt ist beispielsweise eine im Kontext der Unternehmenskultur geprägte “Wassermelonengrün”-Sitte: Projekte haben in Wahrheit einen “Rote Laternen-Status”, nach außen wird ängstlich und absurd hartnäckig “grün” berichtet).
  • Obwohl vom Management bei den Mitarbeitern gefordert, findet Selbstreflexion, wenn überhaupt, nicht ehrlich statt.
  • Unklare Ziele, mangelnder Informationsfluss, eine “neue” – oft nicht ehrliche – Transparenz führen zu Sorgen, Ängsten und Nöten bei den Mitarbeitern. Neue Rollenbilder und Karrierepfade werden nur ungenügend adressiert. Ressourcen, diesen Bedürfnissen und Ungewissheiten entgegenzuwirken, fehlen in ausreichendem Umfang.
  • Die Erwartung einer ”Finalität” des Change-Prozesses verkennt, dass angesichts sich stetig ändernder Rahmenbedingungen die Veränderung zum Dauerzustand wird. Statt sich auf sie einzustellen, wird versucht, sie “hinter sich zu bringen”. Da die Veränderung aber weitergeht, führt das nicht zu den gewünschten Lösungen.
  • All dies führt zu fehlendem Engagement und Verunsicherung sowie Rückzug in die eigene Komfortzone. Die Mitarbeiter warten (mal wieder), bis die “heiße Phase” des aktuellen Changevorhabens vorbei ist, optimieren ihre individuelle Vermeidungsstrategie und machen letztlich Dienst nach Vorschrift.

Wie versprochen, ein kleiner Auszug…

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Wir l(i)eben Agile …

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