Agile Transition und Innovations-Mentoring
Die in den letzten Jahren stark steigende Zahl „klemmender“, suboptimaler bzw. gerade oder bereits (mehrfach) gescheiterter Agile-/Scrum-Projekte und sonstiger „agile Change- und Innovations-Initiativen“ bestätigt dies zusätzlich.
Rückblickend hat sich dieser Bedarf seit 2007 jedes Jahr vergrößert – in den jüngsten Jahren oft verdoppelt.
“Kurz und regelmäßig” …
bedeutet, dass mit den Mandanten in der Regel wöchentlich z.B. vor Ort (Stichwort → “Gemba”) zwei, vielleicht vier, kaum mehr Stunden hoch fokussiert zusammengearbeitet wird und diese Zeit für beispielsweise Fragen, Vorschläge und Impulse für die initialen oder nächsten Maßnahmen rund um deren Agile Transition und Innovations-Vorhaben investiert wird.
Jeweils nach einem sehr kurzen Briefing und fokussierten Rückblick auf die zurückliegende Woche werden aktuelle Themen der Agile Transition beleuchtet. Danach werden zum Beispiel „good practices“ erörtert und priorisierte Maßnahmen bis zur nächsten Woche abgestimmt.
Dadurch wird das Tagesgeschäft und z.B. das der bereits vor Ort agierenden Scrum Master, Agile Coaches und Mitglieder der Agile Transition Teams ideal ergänzt, synchronisiert und unterstützt.
Chancen, Business Value, Nachhaltigkeit
Zusätzlich wird die Chance eines neutralen und nicht betriebsblinden Blickes von den Mitarbeitern des Klienten und den jeweiligen Agile Transition Teams sehr geschätzt.
Ohne diese Art der regelmäßig kurzen Unterstützung wird häufig geschildert, dass die Agile Transition-Themen durch alle möglichen, teils aktionistischen Alltagsaufgaben sich immer wieder unnötig, teils endlos verzögern – und damit mal wieder auf der Strecke bleiben. Das „agile Projekt“ scheitert letztlich (erneut). Im Flurfunk vernimmt man immer wieder die Aussage: „Agile/Scrum et al. funktioniert bei uns nicht…“.
Durch die kurzen Regeltermine des Agile Transition und Innovations-Mentoring’s entsteht bei den Beteiligten schnell eine hohe Motivation über eine Art Verbindlichkeit, (Selbst-) Verpflichtung / Commitment und Identifikation mit dem Agile Transition und Innovations-Vorhaben, so dass dieses für alle spürbar und intensiver Fahrt aufnimmt… Begeisterung macht sich endlich wieder breit.
Aus Reihen der Geschäftsführung erfährt diese Art der Betreuung eine große Wertschätzung für den hohen Business Value und die deutlich erkennbare nachhaltige Wirkung. Insbesondere im direkten Vergleich gegenüber den wiederholt großen, aber zu ergebnislosen Investitionen der früheren Change-Vorhaben.
Außerdem würdigen neben der Geschäftsführung alle Beteiligten, dass damit der Beratungsbedarf erstens hoch individuell und effektiv bedient wird. Zweitens ergibt sich eine große Effizienz, da z.B. auf der einen Seite die Mitarbeiter durch keine langwierigen und zeitraubenden Termine blockiert werden und es auf der anderen Seite keine unnötig “verkauften” und künstlich in die Länge gezogenen “Berater-Tage” gibt.
Heute berichten die im positiven Sinn Betroffenen:
„Agile/Scrum et al. funktioniert nun bei uns !“
Resümee
Der Bedarf für Agile Transition und Innovations-Mentoring mit einer kurzen und regelmäßigen Unterstützung ergab sich in den letzten Jahren aus der steigenden Zahl „klemmender“, suboptimaler bzw. gerade oder bereits (mehrfach) gescheiterter Agile-/Scrum-Projekte und „agile Change-Initiativen“ – insbesondere vor dem Hintergrund hoher Investitionsvolumia und dem Bedarf einer nachhaltigen Wirkung.
