Agile Fire Fighting

„Retten, Löschen, Bergen, Schützen“

von

Menschen, Projekten, Prozessen, Unternehmen

Agile, Scrum et al. — „Klemmt’s“ oder „Brennt’s“ schon ?

Erste Hilfe → Agile Notfall-Hotline

Kennen Sie das?

Trotz „Agile“, Scrum et al.

  • Time-to-Market?
    Viel zu lang!
  • Produkte und Services?
    Kommen nicht (mehr) an!
  • Qualität?
    Nimmt spürbar ab!
  • Reklamations­quoten?
    Steigen gravierend!
  • Kunden- und Mitarbeiter-Zufriedenheit?
    Sinken drastisch!

Ihr Alltag?
Ja!

  • Ihre Agile Transition/Transformations-, Steuerungs-, Innovations-, Change- und Turnaround-Initiativen wirken nicht (mehr)!
  • Ihr aktueller Scrum- oder Agile-Ansatz hin oder her
  • es „klemmt“ nicht nur…
  • mehr und mehr Projekte haben einen „Rote Laternen-Status“
  • wirtschaftlich ist es ehrlicherweise „nach 12  !“
  • es wird langsam bzw. mal wieder dramatisch!

Es brennt!

Als Agile Firefighter

beginnen wir mit „Retten“, dann „Löschen“ – auch in Experten-Teams direkt parallel.

Kern-Ziele dabei sind…

  • ihre Mitarbeiter

die wir häufig als Menschen nicht nur latent „hoch-demotiviert“ antreffen, manchmal geistern Begriffe wie „völlig überlastet“ in den Fluren.

Immer häufiger sind →  „Depressionen und Burnout“ ernste Themen.

  • ihre (auch „agilen“) Projekte

die oftmals im leuchtenden „Wassermelonen-grün“ präsentiert werden („…in scope, in time, in budget, in quality…“), sich ehrlicherweise im „Roten Laternen-Status“ befinden.

  • ihre Prozesse, 
    Produkte & Services

mit manchmal abenteuerlicher Historie („…haben wir immer schon so gemacht…“)

und immer wieder falschem Fokus auf Effizienz („…die Dinge richtig machen…“)

gegenüber einer viel wirksameren Betrachtung von Effektivität („…die richtigen Dinge machen…“).

  • ihr Unternehmen

eigentlich die Menschen im Kontext ihrer Unternehmenskultur, ob (End-) Kunde oder wiederum ihre Mitarbeiter, die nicht nur wichtigstes Vermögen ihres Unternehmens sind:

Die Menschen sind ihr Unternehmen!

Danach setzen wir gemeinsam – im Sinn von „Bergen“ und „Schützen“ – diesen vielfach bewährten Drei-Punkte-Plan um:

1. Wir hören als „Agile-Notfall-Seelsorger“ empathisch zu und erstellen eine Anamnese

Gerade in Ausnahmesituationen sind Anspannung, Stress und teils Angst ein hemmender oder sogar blockie­render Begleiter.

Fingerspitzengefühl und Gespräche im geschützten Raum sind unabding­bare Voraussetzungen, Schritt für Schritt eine erste Vertrauensbasis bilden zu können. Insbesondere, wenn emotional viel Porzellan zerschlagen wurde.

Erst dadurch wird es überhaupt mög­lich über (Symptom-) Schilderungen relevante Informationen für eine Ursacheneinschätzungen und Diagnose zu erlangen.

Eine erste vorsichtige Prognose für dringend notwendige, neue Rahmenbedingungen wird nach dieser frühen Phase eventuell schon möglich.

2.

„Agile Task-Force“ starten und arbeitsfähig machen

Über eine schnellstens installierte „Agile Task-Force“ werden ad hoc erste Notfall-Maßnahmen identifiziert, vorbereitet und auf den Weg gebracht. 

Dazu begleiten wir die direkt und indirekt betroffenen Menschen intensiv in ihrem Arbeitsalltag. 

3. Mit „Agile-Therapeuten“ Lösungen erarbeiten

Anschließend unterstützen unsere „Agile-Therapeuten“ bei der Erarbeitung von Lösungen, damit Ihr Unternehmen, dass heißt die Menschen ((End-) Kunden und Mitarbeiter) ihres Unternehmens, wieder schnell, vor allem gemeinsam und nachhaltig erfolgreich werden.

Ein zentraler Punkt ist dabei die kontextbezogene und individuelle Wissens- und Kompetenz-Entwicklung – für Menschen aller Hierarchie- un Organisationsebenen, also vom „Chef“ über das obere und mittlere Management bis hin zu den operativ wirkenden Mitarbeitern.

Nach einer Stabilisierungsphase begleiten wir bedarfsweise Richtung Performance-Entwicklung.

Kennen Sie schon diese Gründe des Scheiterns ?

Folgender kurze Auszug aus unserem speziellen Agile Firefighting-Alltag spiegelt mustergültig vielfältige Gründe für “klemmende”, scheiternde oder – schon mehrfach – gescheiterte agile Transformationsprojekte.

(Weitere Beispiele z.B. auf Twitter unter #LifeOfAnAgileFirefighter @AgileFirefight)

  • Eine unternehmenseigene, nachvollziehbare und ziehende Vision, die ehrlich und erwachsen von allen (mit-) getragen und gelebt werden kann, bei der der Funke auf die Mitarbeiter überspringt, die begeistert und Leidenschaft entfacht, existiert nicht bzw. nur ungenügend. Die üblichen plakativen Statements werden durch den Alltag schnell entlarvt. Sie sind kontraproduktiv.
  • Ein managementgetriebener Fokus auf “harte” Fakten, wie Strategien, Strukturen und Prozesse oder auf agile Praktiken, Methoden und Tools, lässt “weiche” Faktoren eines sozialen, (hoch-) komplexen (Unternehmens-) Systems zu sehr außen vor. Die dadurch benötigte notwendige Zeit, in der sich eine “neue” Kultur auf neue Rahmenbedingungen einstellen, anpassen und entwickeln kann, ist nicht gegeben. Die (Er-) Kenntnis, dass Ursache-Wirkungsketten in komplexen Systemen erst retrospektiv erkennbar sind, ist nicht vorhanden.
  • Werte und Prinzipien sowie Denkweisen und Verhalten der Mitarbeiter einer aktuellen (Unternehmens- und Fehler-) Kultur prallen auf eine – über „kurz-sichtiges“ unternehmerisches Denken und Druck kurzfristiger Vorgaben – “angeordnete” neue, nur sogenannte „agile Kultur“ (pseudo agile).
  • Der Wunsch, komplexe Lösungen über einfache ToDo- oder Checklisten, eventuell auch etwas umfangreichere, kompliziertere Blaupausen realisieren zu können und eine gelernte, gewohnte Projekt (!)-Sicht, unterbindet ein organisches, vor allem nachhaltiges Skalieren eines komplexen und damit langfristigen Changevorhabens.
  • Unrealistische Lösungseinschätzungen (siehe → Dunning-Kruger-Effekt) oder eine selbstgefällige Beurteilung der eigenen (Markt-) Position führen überraschend schnell zu einem Crash.
    (Paradebeispiel Nokia, von 1998 bis 2011 Weltmarktführer bei Mobiltelefonen, führte in nur zwei (!) Jahren diese Sparte in die Pleite)
  • Statt “Fehler machen” und “Fail fast” als Chance für systemisches Lernen und Innovationen zu schätzen, herrscht durch die Art und Weise, wie mit „Fehlern“ umgegangen wird, eine Angstkultur vor (Stichworte (latentes) „blaming“, „finger-pointing“).
  • Durch einen realitätsfernen Blick wird die eigene “Agile”-Initiative oberflächlich zu positiv wahrgenommen oder bewusst so “verkauft”. Operativ Betroffene nehmen in ihrem Alltag etwas gänzlich anderes wahr. (Auch dieses) Agile ist schon längst gescheitert!
    (hier liest man über Nokia als ebenso eindrucksvolles Beispiel: obwohl seinerzeit richtungsweisendes Vorzeigeunternehmen in Sachen “Agile”, lässt eine retrospektive Betrachtung diese Initiativen letztlich nur als wirkungslose Lippenbekenntnisse des verantwortlichen Managements erscheinen)
  • Nicht nur latent verankerte Command-and-Control-Reflexe sowie eine aus individueller Unsicherheit motivierte Schönfärberei zeigen und verhindern mangelndes Vertrauen (ein bekannter Effekt ist beispielsweise eine im Kontext der Unternehmenskultur geprägte “Wassermelonengrün”-Sitte: Projekte haben in Wahrheit einen “Rote Laternen-Status”, nach außen bzw. in Richtung Management wird ängstlich und absurd hartnäckig “grün” berichtet).
  • Obwohl vom Management von den Mitarbeitern gefordert, findet dort Selbstreflexion, wenn überhaupt, nicht ehrlich statt.
  • Unklare Ziele, mangelnder Informationsfluss, eine “neue” – oft nicht ehrliche – Transparenz führen zu Sorgen, Ängsten und Nöten bei den Mitarbeitern. Neue Rollenbilder und Karrierepfade werden nur ungenügend adressiert. Ressourcen, diesen Bedürfnissen und Ungewissheiten entgegenzuwirken, fehlen in ausreichendem Umfang.
  • Die Erwartung einer ”Finalität” des Change-Prozesses verkennt, dass angesichts sich stetig ändernder Rahmenbedingungen die Veränderung zum Dauerzustand wird. Statt sich auf sie einzustellen, wird versucht, sie “hinter sich zu bringen”. Da die Veränderung aber weitergeht, führt das nicht zu den gewünschten Lösungen.
  • All dies führt zu fehlendem Engagement und Verunsicherung sowie Rückzug in die eigene Komfortzone. Die Mitarbeiter warten (mal wieder), bis die “heiße Phase” des aktuellen Changevorhabens vorbei ist (O-Ton: „…die nächste Sau durch’s Dorf getrieben wurde…“), optimieren ihre individuelle Vermeidungsstrategie und machen letztlich Dienst nach Vorschrift.

Wie versprochen, ein kleiner Auszug… dem täglich immer weitere Beispiele hinzugefügt werden könnten.

Ihr Agile 4 U-Team
Wir l(i)eben Agile …

 

Erste Hilfe erhalten Sie an der →  Agile Notfall-Hotline

Link-Tipps